ITIL 資治通鑑

好不容易建立了 SLA、跟客戶簽定協定、完成了Service Catalogue、及選擇了適宜的 SLA Structure 之後，以為已大功告成，其實這些工作僅是完成 Service Level Management 的前置基礎工程而已，如何發揮此管理流程的效益，重點在 Service Level Manager 如何執行 day-to-day 流程管理。

要做好 Service Level Management 並維持服務穩定品質，Service Level Manager 面臨不少的挑戰，分述如下：

一、針對所有 SLA 記載的 targets，進行日常監控

所有 SLA 中記載著資訊部門對於 user 的承諾及服務項目門檻 (target/threshold)，如服務可用時段 (5x8)、服務反應速度等等，這些應視為合約的履行項目，逐一進行監控，及早發現可能的潛在危機及破損點，並進行相關處理，以期提供服務的穩定品質。日常監控是一件簡單但不容易貫徹執行的事，Service Level Manager 常因為 new service 的 SLA 協商事宜等其他事務的影響，而忽略了日常監控的重要性，導致 Service Level 下降而不自知，最後由 user 的客訴才進行被動式障礙排除，這就失去了 Service Level Management 的原義了，不可不察。

二、Service Level Manager 非單兵獨立作戰，而是統合指揮，需要其他流程的整合及協助

SLA 類型眾多，所記載的內容也五花八門，有些是網管領域、也可能是資安、硬體、軟體、及人力資源等等 issues，在目前分工精密的型態下，Service Level Manager 很難每一項皆精闢入裡，充份掌握，只能藉由其他流程的整合及協助，去進行 Service 的品質確認及負責。譬如，在服務可用性 (Availability) 的要求，可請求 Availability Manager 協助監控提供建議；資訊 resource 及 component 的效能及執行數據，可由 Capacity Manager 提供異常報告及未來擴充之預測分析…等等，總而言之，其他流程與 Service Level Management 皆有相互整合之處，提供支援，由 Service Level Manager 統籌之後，向 user 負責，確保服務品質。因此，流程之間是否整合順利，也是影響 Service Level Management 的重要因素，而 Service Level Manager 除了須與 user 建立良好互動關係之外，也須與其他流程 Managers 建立好的工作支援模式。

三、以企業最大利益為立場，調和鼎鼐

很多人以為，Service Level Manager 很少親手執行的事務，只是出面協商及協請其他流程支援，感覺上是件輕鬆又有權勢的工作，其實此言差矣，Service Level Manager 是一個須要高度談判智慧的工作，他要時時以企業營運為念，又要考量 user 們的非理性需求，還得兼顧技術部門的傲慢心態及消極作法，在這三種不相同方向的反作用力糾結之下，他要找一個共識點，讓三方都心甘情願點頭或是退讓，這是極高難度的工作；一旦處理不當，就會出現不少類似以下的雜音：「我們的需求，你都說做不到，資訊部門總是這樣唬弄我們，只會叫我們簽名…」、「這種 Target 你也敢答應!? 你知道這有多難做嗎? 會有多少後遺症嗎? 我不管你自己負責…」裡外不是人…

一向以來，供給雙方的衝突就是很難去避免的，個人建議，別傾向任何一邊，以企業最大利益為立場出發，思考何種服務內容及品質對企業最好，這樣就不容易被任何一方的言論所綁架而迷失不自知 (怎麼覺得這一段像是政論節目中會出現的文字…!?)；此外，耐心及毅力，是支持 Service Level Manager 走下去的最佳武器，另何一方的誤解及指責，都是常有之事，要有心理調適的準備，且為達成共識，更要堅毅走下去，直到目標達成。



(Service Level Management 章節完)